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鄧德隆新華網對話給出新視角         ★★★ 【字體:
鄧德隆新華網對話給出新視角
-供給側改造要重視用定位來規劃國家競爭戰略
作者:新华网    綜合資訊来源:新华网    点击数:3605    更新时间:2016-4-26

編者按:《中共貴州省委貴州省人民政府關于推進供結側結構性改造提高經濟發展質量和效益的意見》近日正式出台,成爲全省推進供結側結構性改造主要頂層設計“1号文件。为贯彻省委、省政府供给侧文件精神,貴鹽集團班子成员、团体构造各部(处、室)主要卖力人召开聚会会议,对有关供给侧改造文件精神进行学习,并就貴鹽集團在供给侧改造中如何做,怎样做,与会者结合实际分别作了发言,提出了自己看法和许多好的发起。省国资委凭据省委、省政府供给侧聚会会议及文件精神,制定并下发了《国资羁系企业供结侧改造方案》,提出了供给侧改造等具体要求,321貴鹽集團总经理彭建生再次召集部分班子成员及构造各部(处、室)有关主要卖力人聚会会议,对省国资委供给侧改造方案进行转达的底子上就貴鹽集團供给侧改造从提供优质产物及服务;抓好“渠道建立”创新延伸服务供给链;低落流通本钱,提高经济效益三个主要方面提出了建立性意见及发起。

爲進一步提高大家對供給側改造的認識和全面理解,特轉載新華網331刊載的特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理、定位之父-傑克•特勞特、全球合夥人鄧德隆做客《新華會客廳》,就供給側改造對話給出的新視角,相信大家在認真細讀思考中對什麽是供給側會有一個全新的看法和印象,受到啓發。

                     

 “供給側改造應該能夠成爲中國未來保持中高速增長30年的一個分水嶺。”

 “就整個全球來說,中國到了需要考慮全球競爭力格式的時候。”

 “供給側改造,一定要提升到全球的視野來看,即國家競爭力的問題。”

321,特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理、定位之父-傑克•特勞特全球合夥人鄧德隆做客《新華會客廳》談到供給側改造話題時,如是說。

在鄧德隆眼裏,這次供給側改造可能是自改造開放三十多年來中國最重要的經濟戰略調整,是一次國家競爭戰略層面的調整,其重要水平不亞于美國裏根時代全面逾越日本的那次改造,重要性可見一斑。另外在他看來,“通過定位來規劃産業,規劃國家定位,規劃産業集群定位,做與衆差别的事情”可能是這次改造乐成的難點及必由之路。

            鄧德隆 ——特勞特中国战略定位咨询公司总经理

 

以下爲完整訪談實錄:

重點是國家競爭力的结构和調整

新華網:列位網友,大家好。歡迎收看《新華會客廳》。先爲大家介紹一下今天來到我們演播室的嘉賓,是特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理、定位之父特勞特先生全球合夥人鄧德隆先生。鄧總您好,先和我們的網友打個招呼吧。

鄧德隆:列位網友,大家好。

新華網:新華社317播發了“十三五”規劃綱要,規劃綱要指出貫徹落實新發展理念,適應掌握引領經濟發展新常態,必須在適度擴大總需求的同時,著力推進供給側結構性改造,使供給能力滿足廣大人民日益增長,不斷升級和個性化的物質文化和生態環境需要。鄧總,您認爲供給側改造的焦点是什麽?

鄧德隆:供給側改造的焦点,實際上是創新的主體由政府轉向企業。我們在1995年制定“九五”筹划的时候,已经发明的这个问题,到“十二五 ”,都没有完成这个任务。没完成这个任务的要害是,原来我们一直依赖于一种需求模型,所谓老的三架马车,我们动不动就要启动政府去创造需求,这就是凯恩斯主义,由政府替代企业创造需求。现在这个模式不能为继了,一方面大量的产能过剩,另一方面,就像您方才讲的,人民生活水平不绝提高,新的要求又得不到满足,整个的结构就很不均衡。所以,这次就要彻底启动供给侧的改造。并且这次供给侧改造,我们一定要存眷到重点,要上升到全球视野来看,要考虑到国度竞争力的问题,国度竞争力是一盘大棋,一定要下好的。当年印度总理瓦杰帕伊上任的时候,他说我上任想做一件事情,现在大家想到印度想到的是什么?大家答复说,想到的是大象。他说我希望我任内完成一件事情,想到印度能从想到大象酿成想到软件。这就是一个非常重大的国度竞争战略、国度定位的问题。全球一体化的时候,国度竞争力是非常重要的。

我们在研究财产的时候研究过一个案例,有一个阿根廷的公司,做激光扫描的,它一直打不开全球市场。什么原因呢?大家一听你是阿根廷的公司,你足球还行,做这种高科技激光的东西恐怕不可。最后这个公司很智慧,把它美國的一个分部升级为总部,结果在全球得到了一个巨大的乐成。大家可以看到,它借用了国度竞争优势,在全球人的心智中,美國创建了一个很强大的定位,它在高科技领域占有领导职位。我们现在知道,买打扮要去意大利,喝红酒应该是法国,瑞士的手表、银行,德国的汽车。就整个全球来说,我们需要考虑全球竞争力的结构。这次供给侧改造,国度大战略要考虑。睙徵我们国度的传统,有着几千年文化的相当多的财产,我们有巨大的竞争优势。这些放在国际上都是很有竞争力的,放在国内,人们生活的高品质要求,也是有需要的。睙徵我们的茶叶、凉茶、白酒、黄酒、中医、中药、瓷器、中餐,这些领域在供给端有巨大的时机,光我们国内市场就有很大的时机,在全球会有巨大的竞争优势。所以,这次我们应该把供给侧改造上升到在全球竞争中,去思考中国财产如何结构的问题。美國当年的供给侧改造是有财产竞争委员会的,由定位学派的战略专家迈克尔•波特教授主理筹划美國财产的集群,如何产生国度竞争力的问题。这次改造最终要落实到企业,政府要做有利于形成这些财产竞争力的大情况。

可以看到,這次的轉型,我們國家會在産業結構结构上進行深層次的調整,應該能夠爲中國未來保持中高速增長三十年創造一個分水嶺。 

難點在于企業要從無效供給轉向有效供給

新華網:這個供給側改造,您認爲目前存在一些什麽樣的難點和比較需要突破的地方?

鄧德隆:這次轉型是非常艱難的,要轉成靠創新驅動、提升效率、以企業爲創新主體的方法。所以,一方面政府職能要轉,十八大,三中全會、四中全會,決心非常大。我個人看來,最大的難點還是創新的主體,企業這一塊能不能轉變過來。過去三十多年的改造開放,企業發展的模式,根本上是凭据滿足顧客需求的發展模式,隨著三十多年的發展之後,現在要徹底扭轉過來,企業要從制造産品滿足顧客需求的方法倒過來由外而內從顧客出發,從顧客心智中能夠接受我們一個什麽樣的定位出發。供給側是指從無效供給轉向有效供給,什麽叫有效供給?從專業上來看,各行各業最後只會剩下數一、數二的企業能夠生存,這個數一、數二的企業,和顧客之間是一種有效供給關系,後面那些追隨的、模仿的,一窩蜂而上的,僅僅只是賺點錢的這些企業,就是無效供給。今天講去産能,大家會很關注鋼鐵、水泥産能過剩的問題。中國三十多年改造開放,在各行各業都沒有轉變同質化競爭的模式,這種同質化競爭的模式,在不斷制造新的過剩産能,這就遠遠不但是在鋼鐵、水泥這些行業。即便是在一些高科技行業,我們可以看到,現在的互聯網行業,所謂的P2P金融,還有原來的團購網站,只要一個新的模型出來,就有無數家一模一樣的企業誕生。最後這個有效供給只會是前面的數一數二,甚至在互聯網行業,只有第一,沒有第二。這次供給側轉型,創新的主體企業群體,大家必須要轉變一個觀念,我們不是說有一個市場需求,做一個風口的豬進去賺一筆錢,而是我能不能在這個行業创建起領導职位,如果沒有的話,這種供給都是無效的,是在不斷地制造新的過剩産能。所以,其實比現在關注産能過剩更重要的是要關注到制造産能過剩的機制,這個更可怕。因爲這裏面牽扯的面非常廣,企業群體、各行各業特別多,我們要集體轉變這種增長方法。企業要徹底從由內而外轉向由外而內的發展方法,這恐怕是一個巨大的挑戰。

研究顧客大腦才华創造有效定位

新華網:鄧總您剛剛指出了,進入當前的競爭時代,企業已經成爲供給側改造的主體,企業的競爭點已經從市場轉移到了顧客的心智,企業應該怎樣在顧客的心智中創造一個定位?您能不能簡單介紹一下定位的理論?

鄧德隆:在顧客心智中去創建一個定位,我們一定要研究顧客的大腦,研究顧客的大腦是怎麽樣看待一個行業、一個産業的。現在的企業家創業之前一定要答复一個問題,我們企業在顧客頭腦裏的定位是什麽,如果我們這個定位沒有跟顧客的大腦對接起來,這種供給就是無效的。

新華網:隨著中國經濟進入轉型升級的階段,企業産品的周期和創新周期、競爭周期都在縮短,在生産經營方面,企業應該如何調整自己的定位,改进供給,提供更好的産品和服務,在這方面能不能舉一兩個比較乐成的案例?

鄧德隆:我舉一個案例,東阿阿膠。一直以來,在傳統上大家都會把它當成補血的産品,實際上東阿阿膠公司把它從補血的産品重新定位爲滋補的産品。爲什麽這樣呢?現在人們的生活水平提高了,貧血的人群會越來越萎縮,這時候東阿阿膠就徹底轉型,由一個補血的産品重新定位爲一個滋補的産品。東阿阿膠早期推動了一個戰略,叫“滋補三大寶,人參、鹿茸和阿膠”,就把阿膠和人參、鹿茸關聯在一起,這樣會讓顧客自己覺得阿膠不應該是一個自制的東西。曆史上確確實實阿膠是一個滋補的上品,在《神農本草經》這些經典的文籍裏都有很好的記載,阿膠是滋補上品。從補血重新定位爲滋補,并且用好顧客頭腦裏“人參、鹿茸、阿膠是一個檔位的産品”,東阿阿膠就完成了從無效的供給轉向了有效的供給。這個有效的供給帶來的結果,原來凭据補血的定位去做的時候,阿膠只有80/斤,現在凭据滋補的定位來做,已經賣到了2000/斤,這時候品牌的附加值就從80到了2000多。這段差價就是經濟學家最關注的全要素生産力的提升,投入的要素還是這麽多,但我們産出多出來的部分就是全要素生産力,通過這樣的重新定位,讓顧客自己參與到這個企業經營中來,這種供給就對上了。我們的供給是和顧客頭腦裏的某個位置,是和人參、鹿茸、阿膠齊名的位置,把産品對接起來,這樣就産生了一種全要素生産力的大幅提升。

供給側改造,回到薩伊定律,供給決定需求。大家還應該關注到,企業家這個詞自己就是薩伊提出來的。企業家的定義是說把資源從低産出轉向高産出的點,這個群體就叫做企業家,大概我們把他叫做創業家更准確一點。東阿阿膠過去的十年,已經爲我們國家的供給側改造提供了一個樣本,從一個無效的供給轉向了一個有效的供給,它其中的關鍵,不但是關注到自己要做好産品質量,要把自己的內部管理做好,更重要的是他還關注自己的産品和顧客大腦裏的哪個位置相匹配,調整這樣的位置,由補血定位成滋補,又借用顧客大腦裏的人參、鹿茸、阿膠是滋補上品,從而把整個的供給側改造任務轉過來了。所以,東阿阿膠是很了不起的,之前它的淨利潤不到一個億,通過這十年的努力,淨利潤去年超過16個億,并且還在高速增長之中。東阿阿膠公司原來是一個多元化的企業,這也是供給側改造必須要冲破的一個格式,不能在每個領域都追逐,而是要回到自己在哪個領域有定價權,能夠做到第一,把這個定位不斷做大。東阿阿膠因爲有效供給創造了非常大的需求,這個案例值得大家研究和關注。

重視用定位來規劃國家競爭戰略

新華網:剛剛您講了企業怎麽調整自己生産的産品和服務供給,從市場營銷的角度來看一下供給側改造,企業管理者大概企業家,應該如何引導企業向大衆營銷向細分營銷著手?具體有什麽樣的步伐呢?

鄧德隆:把政府的成果和企業的成果分開來看,我們可以看當年美國的一些經驗,當然美國的供給側改造,我們並不能全盤照搬,也有许多大家有爭論的地方。從結果來看,有一個視角是大家沒有看到的。美國在80年代的時候,他做了一件非常有價值的事情,當時创建了一個國家的産業競爭委員會,請了定位學派的教授,哈佛大學的教授邁克爾•波特,這個人非常有名,列位網友應該非常清楚這個人,他在各國的政要首腦總統裏,都是座上賓。當時裏根總統创建這個産業競爭委員會,任命他爲主席,就是希望他用定位來規劃國家競爭戰略。裏根啓動供給側改造的時候有一個配景,美國二戰之後,通過三十多年的時間,這個時間跟咱們國家供給側改造提出剛好也是發展了三十多年,非常吻合。二戰以後,美國根本上通過三十多年完成了由農業社會向工業化轉型的曆程,各行各業的需求,大家都能滿足了。我們可以看到當下中國许多的現象在美國當年卡特時代都出現了,産能過剩的問題,生産力低下的問題,美國在這個配景下啓動了供給側改造。在80年代初的时候,美國的竞争力是远远不如日本的,波特的研究原来是想答复一个问题,为什么美國竞争不外日本?波特教授研究完以后,发明日本之所以全球最有竞争力,在于日本人善于做一件事情,即做同样的事情,它的效率比你高。日本这个国度有一个奇特的现象,它是所有的大国崛起里面,唯一一个不靠新科技、新财产崛起的国度,它纯粹就是靠管理的创新,通过管理创新实现了一个大国崛起,通过管理创新做同样的事情,它比你做的更好,本钱更低。虽然在学科上,是因为它引进了泰勒制的继承者戴明,在作业管理上很先进;又引进了德魯克,在组织管理上也做的比美國领先。波特教授就发明了日本有全球竞争力的原因在于它擅长把同样的事情做的睙崴家更好,本钱更低,但是他同时预见到这种模式难以为继。有意思的是,他研究这个课题的时候,想答复日本为什么有竞争力,当他出书这本书的时候,叫《日本另有竞争力吗?》,也就是说日本这个模式是难以为继的。

波特一個很大的貢獻是什麽呢?他發現效率要提升,這次供給側改造的焦点是要提高供給的效率和質量,他發現效率的提升只能靠兩種方法:一種是做同樣的事情,我比你做的更好,本钱更低,速度更快;一種是定位,做差别的事情,我做的與衆差别。波特認爲,整個日本的競爭模式都是第一種,但日本人不會做一件與衆差别的事情。當時他們的供給側改造,裏根總統時代的産業競爭委員會承擔一個課題,就是規劃美國産業的時候,規劃做差别的事情,通過定位來規劃産業、規劃國家定位、規劃産業集群定位,做與衆差别的事情。我們現在可以看到,二十年發展下來,美國反敗爲勝,壓倒了日本。波特有一個很有名的論文,叫《什麽是戰略》,他講的很清楚,要提升效益,一方面是同樣的事情我比你做的更好,另一方面是定位,更重要的一個思想是,定位是前提,沒有定位這個前提,效率提升是難以持續的。他爲什麽預言日本經濟難以爲繼呢?因爲在定位學派看來,定位是1,把同樣的事情做得更好是0,沒有1後面加0是沒有意義的。所以,這種以定位爲前提的發展模式是美國在80年代供給側改造啓動的。

美國80年代政府创建産業競爭委員會,規劃産業,我們後面看到矽谷的崛起,整個集群的崛起。還可以看到當時一個非常有標志意義的事情,就是1981年的通用电器,其时是明星企业,它其时就是一种无效供给状态,美國人民方方面面的需求它都在满足,各行各业都进入了,杰克•韦尔奇上任的时候,通用电器有153個産業,他在這個節點上啓動一個戰略,叫數一數二戰略。他宣布通用電器通常在産業裏不是第一、第二的都要關停並轉,這也是在1981年啓動的,和裏根的供給側改造幾乎是同步的,這個戰略非常乐成。大家也知道,傑克•韋爾奇憑著“數一數二”的戰略,成爲全球第一CEO。通用电器只是一个范本,美國80年代整个企业界都向通用电器一样,从一个追逐需求,满足需求赚点钱的生长模式,彻底转型到这个企业能不能在主顾心智中主导一个定位,也就是能不能数一数二,如果不能数一数二,就要关停并转。也就是咱们这次供给侧改造讲的,要去产能、去库存。其实这个经验值恰当下中国供给侧改造重视的,整其中国可以看作一个超等通用电器,经过三十多年粗放式的生长以后,会发明许多的供给是无效的,我们现在要彻底的评估各行各业,各个企业,各个财产,都要问自己一个问题,在我所在的财产里是不是数一数二,如果不是,赶紧做关停并转,不然是没有前途的。现在互联网行业只有第一,沒有第二,如果这个行业做不到第一,一开始就不应该做,大概要彻底的退出,这就是我们这一次供给侧改造,从政府到企业,包罗到学界,都需要做的一件事情。像美國,除了政府有财产竞争委员会,另有明星企业通用电器在彻底转型。在学界,1981年《定位》这本书是一纸流行,整个理论全社会都在普及,非常脱销。现在回顾那段历史,会很奇怪,一本这样专业的著作,像《哈利•波特》一样,大家都在看,大家都在思考,我的企业定位在哪里,我的小我私家定位在哪里。从国度的财产竞争委员会到最明星的企业的转型,到学界的理论的建立,美國的供给侧改造给我们一个借鉴,就是官、产、学三界联合互动,结果确实实现了美國反超日本,而我们中国当下恰逢其时。

至于说具体企业的个案在营销层面怎么做,我还可以举一个例子,就知道定位是怎么一点一滴推动供给侧改造效率的提升。睙徵加多宝,加多宝在十多年前也是许多的无效供给,也有红茶、绿茶、乌龙茶,但这种供给是无效的。前面我们讨论过,你做可乐做得过可口可乐吗?做红茶、绿茶,做得过康师傅吗?这些做不到数一、数二的领域,他都没有做,把这些都砍掉了,其实红茶、绿茶的量,比其时凉茶的量还要大,但整个公司就把凉茶会合做大,这就是大家耳熟能详的,怕上火喝加多宝。这就回到萨伊定律,供给创造了需求,引领了需求。所以,我们这次的供给侧改造要回到这个地方来,每个企业都要问自己,我在主顾头脑里的定位是什么,我的“数一数二”在哪里,甚至我在哪个领域能做到第一,如果做不到第一恐怕要赶紧停止。因为这次供给侧改造,我愿意把它比作2001年的中國参加WTO,恐怕是有同等的劃時代的意義。

我们可以看到三中全会、四中全会的精神和力度,政府会下决心把相当多的资源要素都投向市场,就意味着有大量的竞争会释放出来,如果我们不能做到数一、数二,生存将会非常艰巨。虽然了,只要能够做到数一、数二,有这个定位时机的企业,范围会迅速扩大,生长的速度也比以往的时间要快得多。睙徵说,最近二手车市场很熱,大家存眷到有一匹黑马,叫瓜子二手车直卖网,这个企业险些是横空出世,就把这个定位创建起来了。瓜子二手车就是做了与众差别的事情,它接纳的模式是C2C,小我私家对小我私家,它就与众差别,和原来的企业不一样。它做一个与众差别的东西,在主顾心智中瓜子网就便是二手车直卖网,这就是最佳的境界。供给侧改造要改造到什么水平呢?每个企业都在主顾头脑里有一个词对应起来,睙徵瓜子网就便是二手车直卖网,百度就便是搜索,联想就便是电脑,宝马就便是驾驶的呆板。一个一个企业在主顾头脑里对应上这个定位,这一次供给侧改造就大功告成,整个经济结构就会布满活力。

創新不等同于技術創新

新華網:现在除了供给侧改造以外,另有很熱的一个词,就是创新。这次“两会”期间,政府事情陈诉中有61次提到了“創新”,鼓勵萬衆創新,您認爲創新和定位理論有怎樣的聯系呢?

鄧德隆:我觉得现在大家把创新这个术语险些等同于了技能创新,最多就是科技创新,反而把创新看小了,这恐怕是一个误区。创新这个术语远远要大过技能创新、科技创新,甚至大过经济层面的创新,它是整个社会学的术语,是一个社会层面的事情。我们去看历史的时候会发明,许多社会创新的影响力比科技创新还大。睙徵说民族、国度,中国、美國,什么国,什么国,这样的创新是中世纪之后才有的,才几百年的时间,主权国度这样的一种社会创新,睙嵛何一个科技创新对人类的影响更大。另有银行、保险、邮政、风险投资,这些社会创新没有的话,科技创新都不可能生长起来。

從整個社會層面看定位和創新的關系是非常深的,首先,定位自己就是一次大的社會創新,泰勒先生有一個創新叫做作業管理。泰勒的作業管理創新才是人類社會從一個農業國家轉型爲一個工業國家的知識基礎。像現在的iPhone,農民工就能做。大家可以想象一下,如果魯班在世,大概蘇格拉底在世,他們是很聰明的人,放到現在他們也造不出一個iPhone,但現在農民工就可以超過蘇格拉底,超過魯班,原因就是用了泰勒的生産方法,把一個複雜的勞動過程變成簡單的步伐,剖析,這種生産方法的革命把人類真正帶到了一個發達的國家,創造了巨大的財富,就變成農民工是比蘇格拉底、比魯班還厲害的人物。我們國家三十多年改造開放,籠統地講,根本上是接纳了泰勒制,把農民變成了工人,這種生産力爆炸性的釋放是中國奇迹的一個基礎。

我們知道,工廠管理好了以後,要延伸到顧客,要有渠道,有研發,還要有營銷,你會發現一個組織遠遠超過一個工廠的複雜,要有一個龐大的組織,甚至還要跨國,這種組織的管理是人類的一個巨大的挑戰。所以,德魯克先生啓動了第二次社會創新,叫組織管理,他是在泰勒的作業管理之上創造了組織管理。現在可以看到,整個社會成果都是由一個個巨大無比的組織完成的,這種社會創新也是相當了不起的。

定位是第三次的社会创新,是从组织管理跳到战略管理, “战略”这个词是源自于军事上的,就是你怎么样和竞争敌手比拟另有竞争力,定位自己就是继作业管理、组织管理之后的一次巨大的社会创新,叫战略管理。如果每一个企业能够推出一个新的定位,睙徵加多宝、东阿阿胶、瓜子网,自己就是一个大创新。科技创新、技能创新仍然很重要,这时候定位和技能创新的干系,就是定位会为技能创新提供一个偏向。举一个例子,宝马也是一个向供给侧改造乐成的典范,70年代的時候,寶馬就是一個過剩産能,當時准備要破産的,原因是寶馬是跟著奔馳走的,奔馳做什麽它也做什麽,是同質化競爭機制制造的過剩産能,它在顧客那裏沒有定價權,大家爲什麽買一個二流奔馳呢。所以,寶馬進入到60年代末期的時候,根本上難以爲繼,准備宣布破産,也希望奔馳收購,但奔馳沒有收購,因爲沒有须要收購這樣一個二流的奔馳。

所以,宝马就开始了一次由无效供给向有效供给的转型,这次转型就针对了奔驰车比力大倒霉于驾驶,不灵活,奔驰的定位是尊贵,尊贵就要特别宽大,乘坐很舒适。宝马反其道而行,接纳了一种驾驶的定位,这种驾驶的定位就为他一系列的科技创新提供了偏向,所以宝马的任何研发都是围绕着怎么样把宝马打造成一部超等驾驶呆板,不但是研发的创新,包罗营销,也有巨大的创新,睙徵风靡全球的007坐的車是寶馬,這個創新是圍繞著要做一部超級駕駛機器的定位偏向進行的,包罗寶馬整個的廠房,從空中往下看就是一台巨大的發動機。包罗有一個俗語,叫坐奔馳開寶馬。這都是圍繞著駕駛這個定位不斷推動的創新,所以,定位爲創新提供了偏向。而這些創新,無論是科技創新,還是營銷創新,又是推動定位创建的一個動力,使得整個定位在競爭之中越來越強大。寶馬剛剛過了百年,全球展開了非常隆重的紀年活動,我建議列位網友認真研究一下這個企業的百年曆史,它其中的分水嶺就是70年代啓動了從無效供給轉向有效供給。而有效供給的標志是什麽,針對奔馳確定了自己優勢的定位,奔馳是尊貴,我就是駕駛,在駕駛中,它是老大,纵然特斯拉來了,也不能撼動它作爲駕駛機器的定位。如果有新的動力,仍然可以接纳一種用電動的動力,驅動它是一部超級駕駛的機器。這些科技創新照樣可以爲定位所用,這使它成爲一個很強大的品牌。那麽,中國的企業,就是要走這種模式,這就是創新和定位的辯證關系。

新華網:鄧總您講的非常好,謝謝您跟我們分享了您對于供給側改造的真知灼見,還有供給側改造和定位理論之間很深入的聯系。列位網友,也謝謝大家的觀看,下次再見。

 

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